一、什么是管理培訓生

  管理培訓生（Management Trainee）是一個外來術語，是大型企業，特別是外資企業“以培養公司未來領導者”為主要目標的項目。

  管理培訓生是一些大型企業自主培養企業中高層管理人員的人才儲備計劃。通常是在公司各個不同部門實習，了解整個公司運作流程后，再根據其個人專長安排。最后通?？梢詣偃尾块T、分公司負責人。訓練對象一般是畢業三年之內的大學生，主要是應屆畢業生。

二、管理培訓生有哪些素質要求
1. 事業心：就是許多外企強調的，強調事業心的原因在于，公司一般希望管理培訓生能夠通過鍛煉而成為公司的高層管理人員，但是這個過程注定是一個辛苦 并且充滿挑戰的過程，注定要犧牲掉許多。如果沒有一顆事業心，一股不服輸的精神，很容易在這個辛苦的過程中放棄，因此，一個遠大的目標，一種不懈的追求，對于管理培訓生來說尤為重要。
2. 領導力：對領導力的理解有很多，但大體上都要求能夠帶領團隊完成預定的目標。而這樣的能力，很大程度上是在過去的管理實踐中鍛煉出來的。因此在招聘管理培 訓生的時候一般都會偏向于有過社團領導經驗或其他類型領導經驗的同學。
3. 分析能力：領導者必然會面臨許多復雜的情況，如何在復雜的情況中迅速找出線索，理出頭緒是一個領導者必須解決的問題。除卻敏捷的思路，熟悉商業環境、具有商業經驗，很大程度上有助于應聘者解決這類問題。此外適當掌握一些商業分析框架對于解決這類問題也有很好的效果。
4. 快速學習能力：在分析事物的基礎上能夠快速的學習使用知識，對于管理培訓生快速進入行業，快速接手工作尤為重要。
5. 表達能力與說服能力：具體說來就是闡述自己觀點，并達到交流效果的能力。 比如如何針對不同的談話對象使用不同的語言，如何正確使用身體語言，如何設定談話場 景等等。
6. 英語能力：對于大部分外企來說，管理者必須和世界各地的同事進行交流，一定的英語能力是必須的。

 

三、管理培訓生培養步驟

  管理培訓生項目一般會包括培訓和實踐兩個部分；培訓部分一般包括領導力培訓，企業文化培訓，業務培訓等內容；而實踐部分則會安排在公司的核心部門，以跨部門輪崗的形式，讓培訓生較為全面的接觸公司運營的各個方面。

四、管理培訓生工作流程

  做好管理培訓生的工作，一般有以下這幾個環節。

第一步：了解領導人才成長的規律。

要讓企業領導和有關人員了解領導人才成長的規律。這是做好所有領導人才管理工作的基礎。有關領導人才成長的規律一些要點如下（另有其它文章詳細說明）：

(1)成為企業領導一定要具備一些天生的素質

俗話說：“三歲看到大，七歲看老”，那些認為能通過學習和培訓，可以把任何人培養成領導者的觀點是非常有害的。

(2)領導者需要系統的培養

許多人認為領導者不需要任何幫助，自己就可以也應該成長起來。由于歷史的原因，中國企業家大都是靠自己的奮斗成功的，對這種觀點也較為認同。其實這種觀點是非常危險，下一代企業領導要站在這一代企業領導的肩上，將企業推向更高的發展階段。任務更加艱巨，未來競爭也將更加激烈，對企業領導的要求也將更高，他們應該受到更好的訓練。

沒有精心設計的訓練，可能會使企業領導的經歷和技能留下盲點，而這些盲點可能在應對某些挑戰中成為致命的弱點，導致領導的失敗，代價將是巨大的。

(3)培養的核心

獲得領導經驗的最重要方法是實踐。不同的實踐對不同領導人才成長的價 值是不一樣的，因此培養的核心是針對每個人的特點提供一系列能幫助潛在領導者最有效地獲取經驗的實踐活動。

課堂的訓練可以為潛在的領導者提供從事管理工作所需的一些基本知識。

第二步：明確何種人才能在本企業取得成功

要根據企業未來的戰略，清晰定義未來的企業領袖，建立成功領導能力模型，為做好管理培訓生工作提供方向。須定義的內容包括：

1.能力因素：影響領導成敗的行為、知識和動機。

2.個人因素：影響成敗的個性因素以及動機匹配和認知能力。

3.工作挑戰：一個人進入高層需要經歷的挑戰。

4.組織知識：高級管理人員應了解的關于組織運作的知識(如組織的功能、程序、系統和服務等)。

第三步：建立開發體系。

管理培訓生的開發時間可長可短，系統的開發最好以三年為期。

開發體系主要包括以下幾個方面：

1.在職訓練

根據成功領導能力模型中列出的工作挑戰和組織知識以及公司的實際情況，為管理培訓生設計一系列的在職訓練。

2. 輔導與交流

一般為一個管理培訓生同時安排幾種類型的導師，從不同角度對其提供輔導。

A．直接上級：對實際工作提供指導。

B． 高層管理人員：提升其觀察、思考問題的高度。

C． 職業發展專業人士：提供成長方面專業的咨詢。

D．師兄：剛學會開車的人教開車特別有針對性。

E． 同伴：交流學習經驗。

3. 一些基本知識的培訓

可以進行強化培訓的基本知識包括：與公司產品和服務密切相關的知識，管理工作所需的一些基本知識等等。

第四步：輸入高潛能的人才

根據成功領導能力模型，挑選企業需要的具備高層管理潛能的人才，要特別注意人才與工作、企業價值觀的匹配問題。若因匹配的問題導致人員流失，對企業和個人都是一個損失，當然還會給關注該項目的人帶來淡淡的失落感。

第五步：制定個性化的開發方案。

根據每個管理培訓生的特點，為其制定個性化的開發方案。

第六步：評估、跟蹤其成長。

對每個管理培訓生每個階段的訓練效果進行評估，并根據評估結果對開發方案進行調整，對不合適繼續作為管理培訓生培養的人應轉入其它的培養序列。

第七步：逐步完善整個過程。